Naar een echte rechtsstatelijke cultuur

Pleidooi voor juridische kwaliteit en integriteit

Deze brief beschrijft mijn ervaring en onderzoek, dat wordt gerelateerd aan een grote hoeveelheid internationale ervaring en wetenschap, waarvan de literatuurlijst onderaan de brief staat. Daaruit volgt dat veel van de huidige trajecten bij de overheid niet of niet voldoende zullen werken om de rechtsstaat te verbeteren. Zij richten zich niet op inhoudelijke rechtvaardigheid en duurzame onpartijdigheid van de overheid. Sterker: er zit riskante of zelfs toxische kanten aan, die geadresseerd moeten worden. De aanbeveling is dan ook vooral de stille krachten die zo noodzakelijk zijn voor gedegen vakmanschap te waarderen en beschermen. En dus te stoppen met ‘grootse en meeslepende’ projecten die dat niet bevorderen. Evalueer trajecten en gebruik de resultaten ervan op een wetenschappelijk verantwoorde manier. Rechtsstatelijkheid en integriteit zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden.

Inhoud

• Pleidooi voor juridische kwaliteit en integriteit
• Mensen zijn van nature meestal geen rechtsstatelijke beslissers
• Onpartijdigheid en algemene regels staan voorop
• Wat werkt niet
• Wat werkt wel
• Aanbevelingen aan:
• Gebruikte bronnen

Dik dertig jaar ben ik nu jurist en bestuurswetenschapper. En ik heb geluk gehad: ik ben mijn loopbaan niet begonnen in een ministerie of bij de Raad van State, maar als street-level medewerker bij een kleine gemeente achter het loket van een sociale dienst, en later als bezwaar- en beroepsjurist. De Algemene wet bestuursrecht (Awb), waarover ik op de valreep nog extra college in had gevolgd, was net in werking getreden. Ook toen golden er bijzondere wetten en regels die ogenschijnlijk weinig ruimte lieten. Maar die ruimte was er wel degelijk, net als nu, net als tijdens de toeslagenaffaire – zo blijkt uit het memo-Palmen.

Collega’s, bestuurders, besliscommissies pleegden zodra dat kon maatwerk, informele en burgergerichte aanpak, responsiviteit en prettigheid. Soms goed, maar lang niet altijd op een rechtsstatelijke manier. Die observatie was de basis voor mijn promotieonderzoek, met een rechtssociologisch, rechtstheoretisch en rechtsfilosofisch en ethisch karakter. De basisvraag – gebaseerd op het werk van de rechtssocioloog Philip Selznick – was: is er een rechtsstatelijke voedingsbodem (‘organisatiecultuur’) bij (uitvoerende) organisaties met een publieke taak? Zijn (en mijn) achterliggende gedachte daarbij was helder: is die er niet, vertrouw er dan ook niet op.

Deze observatie moet ik helaas – na dertig jaar ervaring als onderzoekers, overheidsjurist, lid en voorzitter van bezwaar- en klachtencommissies, maar vooral als procesgemachtigde van burgers, beschuldigden in integriteitszaken en klokkenluiders, mensenrechtenorganisaties en journalisten – in versterkte mate onderschrijven. Het is met de rechtsstatelijke voedingsbodem bij de overheid niet goed gesteld. Machtsspelletjes, pesten, informatie achterhouden, vriendjespolitiek, uitsluiten en racisme – het zijn in mijn praktijk helaas geen uitzonderingen en ze laten zich goed verklaren.

Mensen zijn van nature meestal geen rechtsstatelijke beslissers

Uit mijn promotieonderzoek, dat zich baseerde op de omvangrijke traditie van onderzoek naar street-level medewerkers van Michael Lipsky, kwam namelijk naar voren dat het in theorie mogelijk is dat er een rechtsstatelijke organisatiecultuur kan ontstaan, maar dat:

• De kennis van de regels en achterliggende rechtsstatelijke gedachte is gering en regels worden op een legalistische, onnadenkende manier, gevolgd – vakmanschap ontbreekt;
  • Dat medewerkers in abstracto rechtsstatelijke waarden zoals gelijkheid, onpartijdigheid, responsiviteit menselijkheid onderschrijven, betekent niet dat zij daarnaar ook consistent in concrete gevallen handelen – rechtsstatelijke moraal en cultuur zijn beperkt;
  • Zodra de medewerkers ruimte in de regels zien, zijn particularisme, favoritisme (van mensen waar de medewerkers zich mee identificeren tot vriendjespolitiek), uitsluiting (waaronder discriminatie) en willekeur (irrationele of gemakzuchtige beslissingen) eerder regel dan uitzondering;
  • Hierin verschillen de medewerkers ook nog van elkaar, in weerwil van de beleefde cultuur, sommigen hebben zelfgerichte waarden, sommige welwillende (gericht op de directe omgeving, zoals familie of collega’s), sommige universeel;
• Bij ruimte in regels zijn rechtsstatelijke moraal en integriteit cruciaal, maar geen vanzelfsprekendheid;
  • Rechtsstatelijke waarden zijn een met de mond beleden powerful myth, die niet overeenkomt met de werkelijkheid – er is sprake van een hypercultuur (een in waarden, codes en buzzwoorden beschreven cultuur die niet echt bestaat);
  • In een organisatie leek sprake van doelverschuiving: van het uitvoeren van de publieke taak via de mythe van de ‘eigen verantwoordelijkheid van de klant’ en ‘professionele afstand’ naar het eigen overleven – de cultuur is niet rechtsstatelijk en dat belemmert de medewerkers in het naleven van rechtsstatelijke waarden – herkenbaar bij de Dienst Toeslagen?
  • Een belangrijke voorwaarde voor zo’n cultuur is minstens de ‘dienstbare motivatie’ (mensen helpen) van de medewerkers – bescheiden medewerkers en leiders met publieke waarden zijn cruciaal;
• Rechtsstatelijkheid is een voortdurende evenwichtskunst tussen enerzijds de klassieke rechtsstatelijke waarden en responsiviteit, wat feitelijk onmogelijk is – bureaucratisme en responsivisme zijn beide onwenselijk.

Mijn conclusie was in de ogen van sommigen mager, namelijk dat rechtsstatelijkheid werk van mensen met macht is en blijft, en dat er daarom weinig algemeens over te zeggen valt. Juist daarom vond en vind ik dat je niet kunt vertrouwen op een rechtsstatelijke moraal en cultuur. Rechtsstatelijkheid zal altijd geborgd moeten worden door heldere regels en beginselen, en inhoudelijk vakmanschap op street level (van Wmo-loket tot rechtspraak), beleidsafdelingen (die deze moeten opstellen en faciliteren) en bij bestuurlijke en politieke leiding (die deze moeten vaststellen en verantwoorden). En leren doe je met erkende methodes van deskundige docenten. Ook moeten controlemechanisme, zoals transparantie en bescherming van klokkenluiders op orde zijn.

Onpartijdigheid en algemene regels staan voorop

Internationaal wordt deze conclusie ruimschoots onderschreven:

• People centered justice is volgens de OESO evidence-based gericht op onpartijdigheid gelijkheid en inclusie, de klassieke rechtsstatelijke waarden dus. Daarbinnen moet rechtvaardige toepassing responsief ‘maatwerk’ zijn.
• Voor echte (inhoudelijke) kwaliteit van de overheid – vooral de ‘uitvoeringskant’ – zijn onpartijdigheid en integriteit het allerbelangrijkst;
  • Dat garandeert namelijk het beste een inhoudelijk rechtvaardige uitkomst voor iedereen op de lange termijn;
• Dat geldt ook voor duurzaam vertrouwen van burgers in de uitvoeringskant van de overheid;
  • Daarom kan inhoudelijke kwaliteit en rechtvaardigheid nooit vervangen worden door psychologische procedurele rechtvaardigheid – de basis van burgergerichte overheid, prettig contact en informele aanpak;
  • Psychologische en juridische procedurele rechtvaardigheid zijn alleen rechtsstatelijke verantwoord als hulpmiddel om tot inhoudelijke rechtvaardigheid te komen;
• Mensen zijn van nature behept met vooroordelen en bias, en dat is onuitroeibaar;
  • Juist daarom zijn empathie en morele intuïtie in rechtsstatelijke zin riskant – deze staan sterker aan bij mensen die op ons lijken en sommige mensen hebben deze onvoldoende;
• Mensen zijn van nature slechte beslissers, reden om te vertrouwen op erkende en beproefde beslismethoden;
• De menselijke maat moet op een doordachte manier in algemene wetten en beleid worden ingebouwd – dit is de kern van responsive law zoals Nonet en Selznick dat propageerden;
  • Daarbinnen moet alleen indien nodig individueel maatwerk worden geleverd op een degelijke, rechtsstatelijke manier;
  • Rechtsstatelijke waarden, beginselen, beleid en beslismethoden zijn daarvoor beter geschikt dan vertrouwen op de moraal van medewerkers;
• Vakmanschap begint daarom bij zeer gedegen kennis en inzicht in rechtstatelijke waarden en beginselen enerzijds en wetten en regels anderzijds;
  • Maatwerk en informele aanpak zijn hiervoor een zeer slechte vervanger, omdat zij echte rechtvaardigheid, onpartijdigheid, gelijkheid en integriteit niet als belangrijkste uitgangspunt hebben;
  • De ‘beleefde tevredenheid van individuele burgers’ is niet maatgevend voor inhoudelijke kwaliteit;
  • Deze inhoudelijke kwaliteit moet worden geborgd en bewaakt;
• Dat doe je niet door medewerkers ‘hun gang te laten gaan’, maar objectief te laten beslissen en verantwoorden.

Precies om deze reden is de huidige wijziging van de Algemene wet bestuursrecht – evenals de enorme hoeveelheid projecten, programma’s, pilots en proeftuinen die zich vrijwel uitsluitend richten op informaliteit, meer ‘ruimte voor ambtenaren’ zonder borging van de inhoudelijke rechtvaardigheid, onverantwoord.

Wat werkt niet

Een rechtsstatelijke cultuur bereik je volgens deskundigen juist niet met slogans, posters, handvesten, podcast en inspiratiedagen. Uit zeer veel internationaal wetenschappelijk onderzoek blijkt het volgende:

• Organisatiecultuur gaat niet primair over gedrag (‘zo doen we het hier’) en ook niet over visiedocumenten, codes en andere zichtbare verschijnselen – het belangrijkste zijn de waarden, die voortvloeien uit het karakter en de opvattingen over de organisatie en haar omgeving;
  • Cultuur wordt gevormd door mensen – leiders en medewerkers – en mensen veranderen op volwassen leeftijd niet meer van persoonlijkheid. Aangezien persoonlijkheid aan de basis staat van gedragspatronen (ook in groepen, ook in verschillende situaties) zijn deze het meest bepalend voor de cultuur;
  • Gedrag valt op de lange termijn zeer moeilijk te veranderen, ook in organisaties. Mensen ‘volgen’ namelijk niet automatisch leiders, en leiders kunnen ook niet met een training van karakter (en ingebakken gedragspatronen) veranderen;
  • Trajecten die organisatiecultuur vereenzelvigen met gedragsverandering, werken dan ook volgens de wetenschap zelden, evenals trajecten die zich richten op slogans, posters en podcasts;
• Trajecten die gepaard gaan met veel uiterlijk vertoon, zoals awards, voorstellingen, lezingen, dure locaties, etc. trekken juist onintegere mensen aan;
  • Dat geldt mijns inziens al zeker voor projecten die riskante en onwettige initiatieven nemen, zoals het uitnodigen van medewerkers om in een podcast (‘geanonimiseerd’) te vertellen over mogelijk misstanden, zonder dat deze worden opgelost;
• In bijna alle gevallen zijn onregelmatigheden bij de overheid te kwalificeren als maatschappelijke misstand, waarmee zij wel veilig kunnen worden gemeld en afgehandeld volgens de Wet bescherming klokkenluiders.

Wat werkt wel

Inzichten uit de psychologie en organisatiekunde geven aan hoe organisaties wel – met veel moeite en geduld – kunnen veranderen:

• Verandering van de samenstelling van de groep (de organisatie of afdeling), vooral van leiders, maar ook van de overige mensen;
  • Een rechtsstatelijke organisatie heeft een zo divers mogelijke samenstelling qua eigenschappen, waarbij een kritische massa – vooral onder leiders – moet bestaan uit mensen die hoog-integer zijn volgens #HEXACO en die universele publieke waarden hebben;
  • Deze moeten worden opgeleid tot echte vakman, met diepgaande kennis, inzicht en vaardigheden op het terrein waarop zij werkzaam zijn;
  • De kans dat deze kennis en vaardigheden kunnen worden geleerd van mensen die zelf niet formeel zijn opgeleid en/of aantoonbaar voldoende ervaren in het vakgebied, is een stuk kleiner dan wanneer de docenten of trainers wel hierin wel formeel zijn geschoold en aantoonbaar ervaren;
    • Juist de opleidingsbranche is, evenals de ‘veranderbranche’ en integriteitsbranche, gevoelig voor cowboygedrag omdat er geen regels gelden en deze daarom mensen aantrekt die niet intrinsiek gemotiveerd zijn, maar gericht op status.
  • Regels, structuren en verantwoordingsmechanismen dragen bij aan gedrags- en cultuurverandering.

Aanbevelingen aan:

• Staatscommissie Rechtsstaat;
• Staten-Generaal;
• Politieke partijen;
• Ministerie van BZK (Wijziging Awb, nieuwe ambtseed en Grensoverschrijdend Samenwerken (vakmanschap en Dialoog&Ethiek);
• Ministerie van J&V (Burgergerichte Overheid).

Zorg dat de Algemene wet bestuursrecht en ander wetgeving – voor zover dat al noodzakelijk is – in overeenstemming is met de internationale normen en voldoet aan evidence-based onderzoek;

• Dat betekent dat zeer goed moet worden gekeken naar informele aanpak, prettig contact en andere voor onpartijdigheid en integriteit oncontroleerbare oplossingen;
  • Stop met het inschakelen van ter zake ondeskundige personen in het kader van opleiding, projectleiderschap, evaluatie of onderzoek;
• Dat betekent dat anticorruptieverdragen en de komende EU anti-corruptierichtlijn in deze wetgeving serieus moeten worden genomen;
• Zorg voor optimale transparantie – eerlijkheid en duidelijkheid – en controleerbare inhoudelijk rechtvaardige beslissingen en beslistrajecten, die worden verplicht en zo nodig door de rechter gecontroleerd;
• Werf en selecteer op integriteit (eerlijkheid en bescheidenheid) als persoonlijkheidskenmerk volgens HEXACO met de daarbij behorende publieke waarden volgens Schwarz en op inhoudelijke expertise;
  • Dat is de belangrijkste garantie op echte duurzame rechtvaardigheid;
  • Zij zijn de beste beslissers en in staat om gestructureerd beslissen volgens Kahneman in alle gevallen toe te passen;
  • Dat betekent dat werven met interessante loopbaan, veel vrijheid en andere toxische prikkels moeten worden uitgebannen;
  • Dat betekent dat leidinggevenden – vooral die aan de top – hierop op een eerlijke en open wijze moeten worden geselecteerd;
  • Dat betekent al zeker dat er zo weinig mogelijk met inhuurpersoneel moet worden gewerkt en dat snelle carrière of roulatie moet worden gestopt;
• Zorg voor volledig controleerbare en wetenschappelijk verantwoorde trajecten rond rechtsstatelijkheid en burgergerichte overheid, die niet worden beïnvloed door ‘handel’ en/of onvoldoende evidence-based onderbouwde wetenschap in informele, ethiek en organisatie- en gedragsverandering;
  • Dat lukt met de mensen die worden geselecteerd op hun inhoudelijke kwaliteiten en integriteit, niet met strategische en statusgerichte mensen;
• Zorg voor objectieve en voldoende evidence-based uitgevoerde evaluatie van deze trajecten (dus niet gericht op ‘beleving’ of ‘tevredenheid’);
• Gebruik de resultaten hiervan op een verantwoorde manier.

Gebruikte bronnen

Ackroyd & Thompson 1999 – S. Ackroyd en P. Thompson, Organizational Misbehaviour, London: Sage Publications

Alvesson & Sveningsson 2008 – M. Alvesson & S. Sveningsson, Changing Organizational Culture. Cultural change work in progress. Routledge

Anglim et. Al. 2017 – J. Anglim et al, HEXACO personality and Schwartz’s personal values: A facet-level analysis, Journal of Research in Personality, Volume 68, 2017, Pages 23-31

Ashton et al 2014 – M.C. Ashton, K. Lee, & R.E. de Vries. The HEXACO Honesty-Humility, Agreeableness, and Emotionality factors: A review of research and theory. Personality and Social Psychology Review, 18, p. 139-152

Ashton & Lee 2005 – M.C. Ashton and K. Lee. Honesty-humility, the Big Five, and the five-factor model. J. Pers. 73, p. 1321-1354

Babiak & Hare 2006 – P. Babiak and R.D. Hare, Snakes in Suits: When Psychopaths Go to Work, New York: Harper/Collins

Babiak et. al. 2010 – P. Babiak et. al., Corporate Psychopathy: Talking the Walk, Behavioral Sciences and the Law, 2010-28, p. 174-193

Bågenholm et. al. 2021 – A. Bågenholm et. al. (eds), The Oxford Handbook of the Quality of Government, Oxford Handbooks; online edn, Oxford Academic

Bandura 2002 – A. Bandura, Selective Moral Disengagement in the Exercise of Moral Agency, Journal of Moral Education, Vol. 31, No. 2, 2002, p. 101-119

Bauhr et. al. 2017 – M. Bauhr, A. Czibik, J. Fine Licht, M. Fazekas. Lights on the shadows of public procurement: Transparency as an antidote to corruption. Governance. 2019; p. 1-29

De Bock 2015 – R. de Bock, Grip op kwaliteit, Preadvies Nederlandse Juristen Vereniging

Van den Bos et. al. 2021- K. van den Bos et. al., Klassenjustitie, Een verkennend kwalitatief onderzoek naar klassenjustitie in de Nederlandse strafrechtketen, WODC Den Haag

Bovens 1996 – M.A.P. Bovens, De integriteit van de bedrijfsmatige overheid, in: Bovens, M. en A. Hemerijck (red.), Het verhaal van de moraal, Amsterdam, pp. 150-171

Burke & Stets 2022 – P J. Burke and J.E. Stets, Identity Theory: Revised and Expanded,; online edn, Oxford Academic

Coble Vinzant & Crothers 1998 – J. Coble Vinzant en L. Crothers, Street-Level Leadership, Discreton and Legitimacy in Front-Line Public Service, Washington D.C.: Georgetown University Press

De Cooman & Vleugels 2022 – R. de Cooman en W. Vleugels, ‘Person–Environment Fit: Theoretical Perspectives, Conceptualizations, and Outcomes’, Oxford Research Encyclopedias

Dahlström et. al. 2012 – C. Dahlström, J. Lindvall and B. Rothstein “Corruption, Bureaucratic Failure and Social Policy Priorities”. Political Studies 61, no. 3 (2013): p. 523-42

Doornbos 2019  – N. Doornbos, ‘Naar een meer responsief bestuursrecht? Verder bouwen aan het huis van de rechtsstaat’, in: T. Barkhuysen e.a., 25 jaar Awb. In eenheid en verscheidenheid, Wolters Kluwer, Deventer, p. 567-578

Dunning 2011 – D. Dunning, ‘The Dunning-Kruger Effect: On Being Ignorant of One’s Own Ignorance’, Advances in Experimental Social Psychology, 2011, Volume 44

Van Duyne 1995 – P.C. van Duyne, ‘Machtsmisbruik in politiek en openbaar bestuur,’ in: J.H.J. van den Heuvel et. al. (red.), Ethiek in politiek en openbaar bestuur, Utrecht: Lemma, p. 117-142

Edwards et. al. 1998 – J.R. Edwards, R.D. Caplan and R.V. Harrison, ‘Person-environment fit theory: Conceptual foundations, empirical evidence, and directions for future research’ in C.L. Cooper (Ed.), Theories of organizational stress, Oxford University Press

Erdyneeva et. al 2022 – K.G. Erdyneeva, Y.Y. Levdanskaya, N.N. Popova. The Value System Of Students – Future Psychologists: Training Nationally Oriented Elite. In N. G. Bogachenko (Ed.), AmurCon 2021: International Scientific Conference, vol 126. European Proceedings of Social and Behavioural Sciences (pp. 261-272). European Publisher

Europese Commissie 2023 – Europese Commissie, Voorstel voor een RICHTLIJN VAN HET EUROPEES PARLEMENT EN DE RAAD betreffende de bestrijding van corruptie 2023/0135 (COD)

Fatfouta & Schröder-Abé 2018 – R. Fatfouta and M.Schröder-Abé, A wolf in sheep’s clothing? ommunal narcissism and positive implicit self-views in the communal domain, Journal of Research in Personality, Volume 76, 2018, p. 17-21

Fennimore et. al. 2016 – Fennimore et. al., Public entrepreneurship and sub-clinical psychopaths: a conceptual frame and implications, International Journal of Public Sector Management, Vol. 29, Issue: 2016-6, p. 612-634

Furnham 1998 – A. Furnham, The psyhology of behaviour at work, The individual in the organizati­on, Psychology Press, London

Furnham & Macrae 2020 – A. Furnham and I. MacRae. The dark side of work values. Curr Psychol 39, p. 1725-1731

Funham & Pendleton 2016 – A. Furnham, & D. Pendleton. Dark side traits at work. Psychology, 7, p. 721-732

Gebauer et al 2012, J.E. Gebauer, C. Sedikides, B. Verplanke & G.R. Maio, Communal narcissism. Journal of Personality and Social Psychology, 103, p. 854-878

Gino et. al. 2008 – F. Gino et. al., No harm, no foul: The outcome bias in ethical judgments, Harvard Business School, Boston

Gorsira 2018 – M. Gorsira. Corruption: Why Two Tango out of Step, Amsterdam: Vrije Universiteit

GRECO 2019 –  Preventing corruption and promoting integrity in central governments (top executive functions) and law enforcement agencies (Fifth Evaluation Round, Evaluation Report Netherlands)

Hansen & Baker 2017 – L. Hansen & D.L. Baker, “Corporate Psychopaths” in Public Agencies?, Journal of Public Management & Social Policy (2017), p. 21-41

Heffron 1989 – F. Heffron, Organization Theory & Public Organizations, The Political Connection, New Jersey: Prentice Hall

Hertogh et.al 1998 – M.H.M. Hertogh, C. Raat en W.J. Witteveen, ‘Tussen rechtmatigheid en doelmatigheid. Proeve van een idealenperspectief,’ in: Van der Burg & Brom, pp. 103 – 129

Helden & Van Kats 1996 – G.J.van  Helden, G.J. en L.P.A. van Kats, Integriteit bij informatievoorziening in het openbaar bestuur- Over het verzwijgen, verdraaien en uitstellen van slecht nieuws, in: Liber amicorum H.J.L. Vonhoff, Den Haag: Vuga, pp. 53-70

Hogan & Hogan 2001 – R. Hogan & J. Hogan. Assessing leadership: A view from the dark side. International Journal of Selection and Assessment, 9, p. 40-51

Hogeveen et. al. 2013 – Hogeveen et. al., Power Changes How the Brain Responds to Others, Journal of Experimental Psychology (2013) p. 1-6

Huberts 2019 – L.W.J.C. Huberts, Moraal en macht, Integriteit en kwaliteit van besturen in theorie en praktijk, VU, Amsterdam

Jonason & Webster 2010 – P.K. Jonason & G.D. Webster. The dirty dozen: A concise measure of the dark triad. Psychological Assessment, 22, p. 420-432

Johnason et. al. 2012-1 – P.K. Jonason et. al., The Dark Triad at work: How toxic employees get their way, Personality and Individual Differences 52 (2012), p. 449-453

Jonason et. al. 2015-1 – P.K. Jonason, G.L. Strosser, C.H. Kroll, J.J. Duineveld & S.A. Baruffi. Valuing myself over others: The Dark Triad traits and moral and social values. Personality and Individual Differences, 81, p. 102-106

Jonason et. al. 2015-2 – P.K. Jonason, S. Wee & N.P. Li. Competition, autonomy, and prestige: Mechanisms through which the Dark Triad predict job satisfaction. Personality and Individual Differences, 72, 112-116

Jonason et. al. 2018 – P. K. Jonason et al., Basic Values and the Dark Triad Traits Journal of Individual Differences (2018), 39(4), p. 220-228

Johnason et. al. 2021-2 P.K. Jonason. S. Slomski & J. Partyka. The Dark Triad at work: How toxic employees get their way. Personality and Individual Differences, 52, p. 449-453

Jonason & Zeigler-Hill 2018 – P.K. Jonason & V. Zeigler-Hill. The fundamental social motives that characterize dark personality traits. Personality and Individual Differences, 132, p. 98-107

Jones & Figueredo 2013 – D.N. Jones & A.J. Figueredo. The core of darkness: Uncovering the heart of the Dark Triad. European Journal of Personality, 27(6), p. 521–531

Johnston 2005 – M. Johnston, Syndromes of Corruption: Wealth, Power, and Democracy, Cambridge: Cambridge University Press

Kahneman 2011 – D. Kahneman, Thinking Fast and Slow, New York: FSG 2011

Kahneman et. al. 2021 – D. Kahneman et. al., Ruis, Waarom we zo vaak verkeerde beslissingen nemen, en hoe we dat kunnen voorkomen, Nieuw Amsterdam, Amsterdam 2021

Kets de Vries & Miller 1985 – M.R.R. Kets & Vries en D. Miller, Narcissism and leadership: An object relations perspective, Human Relations, 38 (1985), p. 583-601

Klaas 2021 – B. Klaas, Corruptible, Who Gets Power and How it Changes Us, London: Hodder and Stoughton Ltd

Kolthoff 2016 – E. Kolthoff, Integrity violations, white-collar crime and violations of human rights: Revealing the connection. Public Integrity, 18(4), p. 396-418

Laurijssen et. al. 2023 – L.M. Laurijssen, B. Wisse, S. Sanders et al. How to Neutralize Primary Psychopathic Leaders’ Damaging Impact: Rules, Sanctions, and Transparency. J Bus Ethics

Lind & Tyler 1988 – E.A. Lind. & T.R. Tyler, The social psychology of procedural justice,  New York: Plenum Press

Lipsky 1980 – M. Lipsky, Street level bureaucracy, Dilemmas of the Individual in Public Services, Russel Sage, New York

Lukacik & Bourdage 2020 – E. Lukacik & S. Bourdage, I like what I see: Attraction to organizations and Honesty–Humility, Personality and Individual Differences, Volume 161, 2020

Maesschalck 2005 – J. Maesschalck, Ondergraaft New Public Management de integriteit van de ambtenaar? in: Brink, G. van den, e.a. (red.), Beroepszeer, Christen-Democratische Verkenningen, Boom, Amsterdam, p. 271-282

Maynard-Moody & Musheno 1999 – S. Maynard Moody & M. Musheno, Morality over legality: Invoking Norms from the Front-Lines of Government, Chicago, conference paper

MCGOI 2023 – Maatschappelijke Coalitie Over Informatie Gesproken, brief aan de minister over de nieuwe ambtseed, www.overinformatiegesproken.nl/de-nieuwe-ambtseed-een-grote-stap-naar-een-transparantere-overheid

Nonet & Selznick 1978 – P. Nonet en P. Selznick, Law and Society in Transistion: Toward Responsive Law,  Harper & Row, New York

NTB (red.) 2018 – NTB (red.) Nederlands Tijdschrift voor Bestuursrecht, Themanummer responsiviteit, 2018, afl. 5

OGP 2018 – Open Government Partnership, Independent Reporting Mechanism (IRM): Netherlands Progress Report 2016-2017

OESO 2003 – OECD, Guidelines for Managing Conflict of Interest in Public Service, Paris: OECD.

OESO 2009 – OECD principles for integrity in public procurement. Paris: OECD

OESO 2017 – OECD Recommendation of the Council on Public Integrity, OECD/LEGAL/0435

OESO 2018 – Behavioural Insights for Public Integrity: Harnessing the Human Factor to Counter Corruption, OECD Public Governance Reviews, Paris: OECD Publishing

OESO 2019 – OECD Recommendation of the Council on Public Service Leadership and Capability, OECD/LEGAL/0445

OESO 2020 – OECD Public Integrity Handbook, Paris: OECD Publishing

OECD 2021 – OECD Framework and Good Practice Principles for People-Centred Justice, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/cdc3bde7-en.

Palmen en Raat 2023 –  S.T.P.H. Palmen-Schlangen en C. Raat, De vakmens als recht-doener, https://beroepseer.nl/blogs/de-vakmens-als-recht-doener/

Palmen et. al. 2018 – D. Palmen, J.J.L. Derksen, & E.W. Kolthoff. House of Cards: Psychopathy in politics. Public Integrity

Palmen et. al. 2020 – D. Palmen et. al., High self-control may support ‘success’ in psychopathic leadership: Selfcontrol versus impulsivity in psychopathic leadership, Aggression and Violent Behavior 50 (2020), p. 1-17

Palmen et. al. 2021 –  D. Palmen, J. Derksen, & E.W. Kolthof The need for domination in psychopathic leadership: A clarification for the estimated high prevalence of psychopathic leaders. Aggression and Violent Behavior, 61, 10165

Paulhus & Williams 2002 – D.L. Paulhus & K.M. Williams, The Dark Triad of personality: Narcissism, Machiavellianism, and psychopathy, Journal of Research in Personality 36 (2002) p. 556-563

Paulhus et. al. 2021 – D.L. Paulhus et. al., Screening for Dark Personalities The Short Dark Tetrad (SD4), European Journal of Psychological Assessment (2021), 37(3), p. 208–222

Raaphorst, N & Loyens, K (2020), From poker games to kitchen tables: How social dynamics affect frontline decision making. Administration & Society, 52

Raat 2007 – C. Raat Mensen met Macht, rechtsstatelijkheid als organisatiedeugd in maatschappelijke organisaties, Den Haag: Boom Juridisch

Raat 2021-1 – C. Raat, Gij zult maatwerk leveren, maar hoe dan? PB 2021/8 nr. 226

Raat 2022-1 – C. Raat Ethiek en integriteitszorg, handboek voor de overheidsjurist, Amsterdam: Berghauser Pont Publishers

Raat 2022-2 – C. Raat, Grondslagen van het recht op ambtelijk vakmanschap, In: Jansen et al (red.) Het recht op ambtelijk vakmanschap, Stichting Beroepseer, p. 27-34

Raat 2023-1 – C. Raat – Werving en selectie op publieke moraal, verkregen van: https://www.beslisgoed.nl/selectie-publieke-moraal

Raat 2023-2 – C. Raat, Ambtelijk vakmanschap: doe wat werkt, Een pleidooi voor evenwicht en kwaliteit in de overheidspraktijk, Tijdschrift voor Bestuurskunde 2023/2

Raat 2023-3 – C. Raat, De Wet bescherming klokkenluiders, Verkenning van de staats- en bestuursrechtelijke aspecten, Sdu PB 2023/6, nr. 123

Rothstein 2011 – B. Rothstein, The Quality of Government: Corruption, Social Trust and Inequality in a Comparative Perspective. Chicago: The University of Chicago Press

Schneider et. al. 2014 – B. Schneider & K.M. Barbera (eds), The Oxford Handbook of Organizational Climate and Culture, Oxford Library of Psychology (2014); online edn, Oxford Academic

Scheltema 2015 – M. Scheltema, ‘Bureaucratische rechtsstaat of responsieve rechtsstaat’, NTB 2015/37, p. 287-289

Schuurmans & Esser 2020 – Y.E. Schuurmans, A.E.M. Leijten & J.E. Esser, Bestuursrecht op Maat, tussenrapport en eindrapport, Universiteit Leiden

Schuyt 1987 – C. Schuyt, ‘Gebonden aan maat en regel,’ in: M.A.P. Bovens e.a. (red.) Rechtsstaat en sturing, Tjeenk Willink, Zwolle 1987, p. 23 – 36

Selznick 1992 – P. Selznick, The Moral Commonwealth, Social Theory and the Promise of Community, California University Press, Berkeley 1992

Sutton 2007 – R.I. Sutton, The No Asshole Rule, Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t, Business Plus 2007

De Vries 2016 – R.E. De Vries, De nachtmerrie van elke werkgever, Het explosieve mengsel van lage Integriteit, lage Consciëntieusheid en lage Verdraagzaamheid, Gedrag & Organisatie 2016 (29), p. 316-346

Van Vught & Wildschut 2012 – Van Vught en Wildschut, Gezag, de wetenschap van macht, gezag en leiderschap, Amsterdam: Bruna

Van de Walle & Migchelbrink 2020 – S. Van de Walle & K. Migchelbrink. Institutional quality, corruption, and impartiality: the role of process and outcome for citizen trust in public administration in 173 European regions. Journal of Economic Policy Reform, 2020 / 25, p. 9-27

Wang et. al. 2023 – B. Wang, W. Andrews & R.E. de Vries. HOT and Attractive? The Hazardous Organization Tool as an Instrument to Avoid Attracting and Retaining People with Low Ethical Standards. Journal of Business Psychology

WRR 2017 – Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid, Weten is nog geen doen, Den Haag 2017

Zhang & Gowan 2012 – L. Zhang & M.A. Gowan. Corporate social responsibility, applicants’ individual traits, and organizational attraction: a person–organization fit perspective. Journal of Business and Psychology, 27(3), p. 345-362